解析国际化进程中的奥运推手诱惑与危险7z

2019-07-14 03:15:29 来源: 滨州信息港

解析国际化进程中的奥运推手,诱惑与危险?

在由TCL收购汤姆逊、联想购并IBM的PC事业部、台湾明基买断西门子的公司等代表性事件所推动的中国企业的国际化的波高潮渐次落下帷幕,两败一胜的结局说明了本土企业的国际化进程注定是漫长而坎坷的,任何孤注一掷的轻率冒险都很可能给企业带来灭顶之灾。 而行将由2008年北京奥运会所引发的本土企业国际化第二轮高潮目前尚在酝酿初期,近邻韩国在1988年汉城(如今已更名为首尔)奥运会后的快速国际化,让本土企业直观地感受到了国际化进程中的奥运推手威力。 以韩国企业里国际化进程成功的三星电子作为观察奥运推手的一个窗口,我们可以看到,三星电子的收入增长率在赞助奥运当年均获得高速增长。1988年汉城奥运会当年,收入增长27%,其后三四年间均保持高速增长;1997年三星电子花费5000万美元成为TOP赞助商,2000年悉尼奥运会当年其收入大增36%;2004年三星电子继续赞助TOP,当年收入增长26%。 无独有偶,2004年签约成为国际奥委会TOP赞助商的联想也认为奥运战略使其在知名度、美誉度、市场份额、品牌价值上均取得了巨大成功。 然而,现在本土企业评述此次奥运战略的成败为时尚早,《首席财务官》杂志详尽剖析了三星在奥运推手下的全方位嬗变,力图从投资的角度来解析如何将浅层次的奥运营销投入转变为更长久的国际化竞争力,这才是本土企业的董事会、CEO和CFO们应该真正关注的。 当2008年8月24日,将奥运营销的重点锁定在更针对个人消费者的三星Anycall。1996年,李健熙当选为国际奥委会委员,开始将三星Anycall这一国内的推上奥运快车道。1998年,三星超越摩托罗拉,成为长野冬季奥运会的全球赞助伙伴,并担负奥运会所有无线通讯技术支持的任务。此时,三星Anycall的全年销售量不过750万部,其中外销量不过250万部,占全球市场份额的2.7%,排名第九。五年后,三星Anycall占全球市场份额超过了12%,排名第三,年外销量已经超过4500万部,其中仅在美国市场上的销售就增长了311%。 三星Anycall风光的背后是巨额的奥运营销投入。波士顿咨询公司的报告表明,2002年,不包括韩国在内,三星Anycall的奥运营销广告支出高达24亿元人民币。据此,三星内部甚至有 Anycall的成功,有八成来自奥运营销 的说法。 研发 任何品牌都无法凭空运作,其背后的产品质量和技术含量不可忽视。 北京方圆润智营销策划有限公司首席顾问刘永炬认为一个科技型的企业,技术是其支撑的根本因素。三星公司正是在技术创新和核心技术研发方面给其品牌注入了丰富的内涵和活力,这样大手笔的奥运营销才不至于昙花一现。 三星在核心技术研发方面的投入上毫不吝惜,从1997年起,三星始终保持营业额5%以上的投入研发,其工程师占员工比例也大幅提升到24%。三星甚至在2002年拿出50亿美元投资到2003年的研发和推广活动上,超过全球科技业龙头英特尔39亿美元支出,成为2003年全球研发投入的企业。目前,三星电子在全球有17个研发中心,去年在美国申请专利数增长49%,仅次于IBM,排名全美第二名。 策略 李健熙时代的三星一直以全球消费类电子产品霸主索尼作为学习的标杆。李健熙上任后,将矛头直指臃肿复杂的公司业务体系,只保留重要、有盈利前景的核心项目,比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等,而边缘的、亏损的领域或者非核心领域则一律放弃。因此,Anycall的生产商 三星电子逐渐成为三星集团重要的旗舰公司,只有在这一结构下,三星的奥运营销战略才能获得巨大的成功,否则投入巨资换来的注意力将被分散到数十个领域内。 《国际品牌》全球执行官Jan Linemann曾评价三星电子集团: 三星品牌价值的巨大进步应归功于其策略的调整 从半导体产品转移至 品牌产品 。 人才 在三星通过奥运战略成为国际化企业的同时,李健熙提出了 地区专家 计划。地区专家是李健熙展望10~20年要培养的国际化人才,他们是三星准备国际化而加以培养的 10万大军 。截止到2002年,三星已通过这个制度培养了2400多名专家;通过1995年开始实施的 技术经营管理硕士制度 ,培养出460位海外知名大学毕业的管理硕士。为了加速国际化脚步,加强国内人员的国外体验,三星大胆任用国外人才,并推行国内的国际化战略。其中代表性的组织便是在1997年纯粹由外籍人士所组成的 未来策略团队 。这是由20名外国知名大学管理硕士和博士级人才所组成的,负责企业内部的咨询业务,目的是为三星培养全球化的经营者。 营销资本化与风险控制 本土企业营销投入的一个惨痛教训是,1995年至2004年的10年央视标王先后被七家企业分享,但是迄今为止仍然在正常经营发展的只剩下两家。这说明本土企业在如何将营销资本化和风险控制的问题上还存在着诸多系统性的问题。 我们不妨先从可口可乐的一件小事来观察营销资本化的系统性问题。2001年北京申奥的时刻,可口可乐中国区全部员工都整装待发,手边准备了两套方案。一是如果北京申奥成功,带有中国标志的奥运金装可口可乐立即下生产线。如果是别的国家则采用另一套方案。中国申奥成功半小时后,带有中国北京奥运的金装可口可乐一批批出厂运往各地,被各大超市抢购一空。 商务部研究院高级研究员马宇对本土企业奥运营销战略的终收效和国际化助推效果抱有一定的怀疑, 怎样让收益达到化?目标市场在那里?是否会赢得目标受众群的关注?三四亿美元的投入是否会得到相应的回报?对此本土企业应该想清楚之后再谨慎地利用奥运来走国际化之路。 三星电子无线事业部中国区市场总经理杨拓在阐述三星的奥运战略时表示, 不要期待一次奥运就能把品牌提升到什么程度,如果那样的话就是急功近利的短视行为。奥运会的赞助应该是跟品牌的长期策略结合在一起的,企业应在一个长期的品牌策略指导之下或者是作为支撑之下,来开展这个与奥运相关的活动,而不是为了奥运而奥运,赞助奥运是一个很重要的工作方向,但不是终目的,它应该只是一种手段。 相比之下李宁在与阿迪达斯竞标北京奥运会合作伙伴中的退出,显得颇为明智。 李宁充分考虑到了投入和产出 ,马宇对李宁的做法也很认可。李宁公司CFO陈伟成在接受本刊专访时表示, 作为一家负的上市公司,李宁在资源投入方面的考虑因素,首要的就是投资回报率、股东利益和品牌效应等。2008年北京奥运会将进一步推动中国整个体育用品行业的发展,其影响力将集中表现在2008年及以后。对行业来说,这将会是个良好和长远的影响,而谁将从中获得的收益,则取决于品牌的营销能力和产品实力而定。 我们将利用独特的竞争优势,包括优质的产品、广泛的销售络、强大的品牌效应、完善的市场推广策略以及充裕的体育资源,抓紧2008北京奥运推动中国整个体育用品行业发展的机遇,领导中国体育产业发展。 看起来陈伟成并不认为李宁公司退出奥运竞标就意味着放弃奥运营销。 事实上,李宁公司在申请奥运赞助商时就按照风险管理机制制作了两套方案。除了赞助权外,每年市场营销费用占整个销售额高达16%~18%的李宁公司还有整套品牌市场推广方案,以抓紧2008年奥运会带来的商机,如在电视、户外地区及报纸杂志刊登广告,以及安排各种类型的公关活动等,以高回报、高效的业务方针发展。 与此同时,李宁2008年奥运的资源投入是多方面的,现时已经成功取得四支国家队竞赛服的赞助权,包括体操队、乒乓球队、跳水队和射击队。此外,李宁亦已跟阿根廷篮协及西班牙篮球协会签约,届时这些国家篮球队也将身穿李宁比赛服参加2008年北京奥运会。今年上半年李宁还签约了西班牙和瑞典国家奥委会,他们的运动员也将身穿李宁牌服装出现在奥运会上。 陈伟成认为,CFO是公司所有决策的制定者和重要的把关者之一,CFO的角色就是权衡每个营销计划对公司的影响因素,在过程中提供多方面的意见,从而做出有利公司的决定。 李宁是否还会成为奥运会赞助商,主要仍取决于投资回报率、股东收益、品牌效应等各种因素,而且要跟公司的战略相符合。 下一个三星的诱惑与危险 在三星赞助奥运会之初,韩国的工业化水平与中国目前差不多,而今天在家门口成为奥运全球合作伙伴的联想,同样也被各方寄予了藉此成功国际化的厚望。王以华就明确表示这将成为联想实现其国际化战略的重要步骤。 联想集团高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏对本刊表示,2004年签约成为国际奥委会TOP赞助商之后,经过三年时间的努力,联想获得了巨大的成功。联想奥运推广回报有明显的模型评估,主要包括四方面指标: 是品牌的知名度和美誉度方面指数的提升。 我们有检测体系,每时每刻都可以检测到品牌的知名度和美誉度的改变。 陈绍鹏介绍说, 我们赞助奥运三年,可以看到我们的知名度(知名度的无提示的提及率),我们从62提高到了68。我们的美誉度是从53提高到了62,也是一个大幅度的提升,是非常使我们惊喜的。 第二是对当期销售的拉动。 2004年末的时候,我们的市场额32.7%,2006年12月份的时候,我们的份额是36.7%,剔除并购IBM PC业务对我们的增加之外,我们这几年净增4%的市场份额。 第三是品牌资产方面的指标。 根据北京市名牌资产评估有限公司的评估,联想品牌资产2006年相对于2004年,从307亿元人民币提升到了607亿元的人民币。 陈绍鹏表示, 当然我们不可能区别出其他工作方面对其贡献了多少,但是我相信奥运工作是这中间的主要贡献者。 一个是企业文化和企业凝聚力方面的贡献。 有了奥运,使得本身已经非常好的联想精神,又一次有了凝练和升华,让我们全员热情空前高涨。 陈绍鹏补充道。 不过,中国三星经济研究院首席研究员刘晋硕认为,虽然三星通过奥运会得到了巨大的收益,但奥运会只是提供了一个国际化的平台,其收益不是必然的。韩国企业在汉城奥运会之后,并没有立即得到很快的发展。三星1988年的时候还不是正式的赞助商,只是当地的一个赞助商。到1990年代中期,三星在美国市场的知名度还不是很高,直到首次牵手奥运10年后,三星的国际化程度才得到全面提高。 清华大学经管学院研究员秦合舫认为,目前中国企业走向国际化的风险是来自多方面的,一是自身的因素,二是目前整个中国企业的现状,与之配套的企业,如公关公司、品牌设计公司都比较落后。在谈到联想奥运战略的成功几率时,秦合舫认为联想目前各个方面都有欠缺的地方, 如果每个方面成功的因素都是0.8,那么总体成功的几率就会越来越小,风险越来越大。 对于 2008年北京奥运会是本土企业会走向国际化的平台 这一说法,马宇不太赞同, 首先,企业的市场定位问题。企业的战略应该和目标市场吻合,如果目标市场是在美国,那么在美国承办奥运会的时候去赞助就会大大受益。现在中国企业想利用北京奥运会向全世界推广,那么首先需要弄清楚的问题就是目标市场和目标受众群的定位。如果是在国内,则完全没有必要选择奥运这个昂贵的平台。联想取得这张入场券的费用是近8000万美元,这只是直接费用,要取得更好的效果还要加大投入。业内估计联想要成功实施品牌形象提升计划所需的总投入将高达3亿美元以上。如果目标市场在国外,那么与其赞助奥运不如去当地直接做广告。这样赞助本土奥运会无疑是隔着一层在传导,投放存在问题。 三星电子株式会社全球体育事务及公共关系副总裁权桂贤在接受本刊专访时表示, 在奥运会赞助过程中,三星希望能够实现两个非常重大的目标,一是要建立品牌忠诚度,二是建立和开发业务机会,让更多客户喜爱我们的品牌。而三星赞助北京奥运会,除了要提高三星知名度以外,更加注重提升品牌喜好程度和品牌声誉。同时三星的奥运营销是长期战略性的。为成为超的企业,三星必须放眼未来,并充分借助奥运会这一有力的手段,挂靠奥运会的知名度,打出自身的企业知名度。 中国的赞助商除了要冷静对待奥运会的国际化机遇之外,还必须对奥运会前后的经济趋势进行预测,从而确定自己的发展步伐。一般情况下,一国经济在奥运会之前会发展比较快,而奥运会之后会有所下降。凡是举办奥运会的国家在举办那年经济发展到达一定时期的顶峰,而在举办之后都有所下降(见图3)。 刘晋硕也提醒本土企业注意奥运营销的风险。 对此,北京大学经济学院董志勇教授表示,根据研究奥运经济的时间概念一般有一个 前7后3 的概念, 前7 是指城市申办成功到奥运会开始, 后3 是指奥运会结束后到下一届奥运会开始,前后持续8~10年时间。大体呈现一个倒V的形状。也就是说,在奥运举办前的六到七年时间里,投资乘数越来越大,到奥运举办之年,达到顶峰;奥运过后,这个乘数会逐步或者急剧下降。举办奥运会并不表征一个国家必然会继续实现经济繁荣和社会稳定。 国际着名营销战略专家、定位理论之父阿尔 里斯肯定了奥运对于中国企业来讲是千载难遇的良机, 如果要成为一个世界品牌的话,在奥运会期间全球消费者都会因为奥运会关注中国、关注北京,这种关注度是打造品牌非常好的时机。 出人意料的是阿尔 里斯不认为三星是一个好的模板,理由是三星现在的瓶颈是品牌延伸了很多种类,在一定程度上会稀释品牌的影响力和美誉度。 奥运会对中国企业来讲是良机,我不希望有任何一家中国企业像三星一样把他的品牌延伸的太多,这样会稀释品牌的影响力。 阿尔 里斯如此表示。 成功举办了1996年奥运会的亚特兰大市长曾经说过一句话: 奥运会不是亚特兰大10年来高速增长的惟一导火索,但它是亚特兰大20世纪90年代增长的一个重要驱动力。 套用这一逻辑,可能2008年北京奥运会不是本土企业将来跨入国际化的惟一导火索,但它是一个重要驱动力。 :小加

微店做代理
出现网络危机该如何正确应对
有赞微商城注册手续
本文标签: