60后李寧不服輸 這次找來阿里幫忙_鞋業資訊_品牌觀察

2019-03-06 18:08:45 来源: 滨州信息港

60后李寧不服輸 這次找來阿里幫忙_鞋業資訊_品牌觀察 【-品牌觀察】李寧提拔了一批元老級員工進入高管團隊,例如工號分別為002、003的洪玉儒、張向都,他們追隨了李寧25年。李寧公司一直想進行的渠道變革,在經歷三任CEO的努力后也有了較大起色。李寧采取的方式是:提升自營比例,同時推行單店訂貨管理,并由全國性的物流中心向門店發貨。與此同時,電商業務的地位在李寧公司的地位越來越高。李寧回歸后,將一直負責電商業務的馮曄晉升為電商事業部總經理,直接向他匯報。而電商的顯著增長也拉動了公司整體收入的提升。李寧本人也多次前往阿里巴巴園區,不止開會,還會向阿里巴巴服飾線的一線員工請教。據說,在交流中他會認真做筆記,不時向天貓小二提問,了解什么是“退換貨率”“轉化率”等。 1月10日,杭州陰雨綿綿,56歲的李寧帶著核心團隊負責人從北京奔赴杭州,他要參加一場由阿里巴巴CEO張勇召開的閉門會議。第二天,阿里巴巴發布阿里商業操作系統,并啟動“A100”計劃,而李寧公司,正是首批戰略合作伙伴之一。 這意味著,李寧希望能再次將李寧公司帶入新的升級高點,通過阿里的幫助,完成品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造等11大商業要素的在線化和數字化。 時間倒回至30多年前。1988年,漢城奧運會,鞍馬項目上,25歲的李寧動作失誤,落地時屁股著地,重重地跌在墊子上。鏡頭推進,人們看到,李寧臉上竟然帶著微笑。 20多年后,當李寧再看到這段視頻,忍不住說:“笑是我自己個人的習慣。性格是這樣子,多大壓力、成功或失敗都是這個表情。” 那年的漢城奧運會后,李寧宣布退役。兩年后,運動品牌“李寧”誕生。 和運動員李寧一樣,李寧公司曾攀至高峰,也曾跌落谷底。因業績崩盤,4年間兩任CEO辭職,接連經歷兩波高管離職潮,一時輿論大呼:李寧潰敗!直到2015年,創始人李寧回歸后,李寧公司才逐漸擺脫動蕩,逐漸回血,扭虧為盈。 數據來源:李寧歷年財報 2018年,借由紐約時裝周、巴黎時裝周兩場秀,李寧掀起了一場“國潮風”,并從大洋彼岸傳到國內,很多“90后”猛然發現,伴隨他們童年的李寧,已經變了模樣。 截至2018年9月,訂貨會上李寧的訂單已連續20個季度按年增長。2018年上半年營收超過47億人民幣,全年營收有望回到巔峰狀態,即2010年的94.8億。 時隔8年,李寧再一次來到百億營收的門口。 “一咬牙一跺腳, 決定玩點不一樣的東西” 早上8點,紐約時裝周天貓中國日的新品首發剛剛開始,天貓服飾行業小二周九緊盯著手機。 紐約時裝周天貓中國日的專屬頁面上,李寧、太平鳥、Chen Peng、Clot四個品牌一字兒排開,他點開李寧的頁面不過幾秒,“售罄”的字眼就跳了出來。 跟客戶的會議還在進行,但周九顧不上了,站起來,到門外給李寧公司電商負責人打電話: “都賣沒了,趕緊補貨!” 李寧電商總經理馮曄也沒有料到賣得這么火。秀場同款的“悟道系列”跑鞋,1000多雙,1分鐘就沒了。還有一周就是春節,正是隆冬,但就連短袖也被熱情的“剁手黨”一搶而空。于是,把能上的貨全上了,實在沒貨的只好改成“預售”。 北京時間2018年2月8日,紐約時裝周首日秀已經結束,把民族、體育、品牌這些元素融合起來,變“潮”的李寧令人驚艷,不少網友在社交媒體上大呼:李寧變了! 李寧亮相紐約時裝周 馮曄說,這是一個拐點。“(之前)他們認得‘李寧’的標志,但是不知道它有多潮。” 在李寧之前,從未有中國運動品牌登上過時裝周。這場秀花費不菲,馮曄曾透露:李寧決定參加時也是思考再三,終“一咬牙一跺腳,決定玩點不一樣的東西。” 緊接著紐約時裝周,四個月后,李寧又帶著一波潮品亮相巴黎時裝周。2019年1月12日,李寧公司宣布:“中國李寧”還將亮相2019秋冬紐約時裝周。 與天貓的合作讓李寧觸碰到了消費者的脈搏。周九介紹,2018年,在天貓平臺消費者數據的指導下,李寧加快了東方設計風格T恤產品的研發,并在天貓的幫助下,將“國風”產品整合為“溯”系列,打造為爆款。 變潮的不止李寧品牌,還有李寧本人。在為紐約時裝周助威的一條微博中,他說:“我二十多年前也號稱潮人。” 2015年回歸后,李寧就開通了微博,50多歲的人,學起網絡語言來也瘋狂。他與雷軍、潘石屹隔空互動,自拍、賣萌不在話下,不時自黑,活脫一個“潮大爺”。 紐約時尚周走完秀,李寧公司股價應聲而漲,40天內市值暴漲近60億港元。 周九透露:天貓平臺2018年的數據顯示,通過大數據精準觸達消費者后,李寧整體粉絲群體更加年輕化,90后、95后增長顯著。甚至不少耐克、阿迪達斯的粉絲都購買了李寧的產品,2010年那場未能完成的“品牌年輕化”改革,8年后通過一場時裝秀邁出關鍵一步。 領頭羊犯了錯,也曾失意彷徨 壓抑已久的李寧亟需一場勝利來證明自己。 這家誕生于1990年的公司,由中國的運動員創立,曾蟬聯“中國運動”十多年,也因為一系列原因,一度跌落神壇,3年連虧30多億。 “李寧”這個品牌,一出生就“風華正茂”,兩年后成為中國奧委會贊助商,四年做到中國運動品牌的老大。那時,福建晉江的丁世忠三父子,剛給自家工廠掛上“安踏”的牌子,日后統領中國運動品牌半壁江山的晉江鞋企,還多只是家庭作坊。 2008年北京奧運會開幕式,運動員李寧在鳥巢上空盤旋一周“飛天點火”的一幕,是他個人及公司的巔峰時刻。2009年,李寧在中國市場的銷售首次超過阿迪達斯,位列第二,僅次于耐克,2010年的全年營收達到近95億,門店數突破8000家。 千禧年后,中國體育產業規模增速連續數年保持兩位數。中國多數運動品牌都以批發銷售起家,注重以線下快速開店帶動擴張和增長,缺乏零售、品牌運營經驗。而那時還存在大片市場空白,所以只要生產就能賣出去,只要開店就能擴張。 安踏創始人兼董事長丁世忠曾形容,這是個“閉著眼就能掙錢的時代”。 然而蒙眼狂奔的中國運動品牌,錯把東風當羽翼。 據《財經》雜志報道,2008年底,掌握終端數據的耐克、阿迪達斯開始發現:中國市場上,預期訂貨量與實際銷量不符,這是高庫存的預警。相比之下,直到2012年前后,中國運動品牌才從降溫的訂貨會上感知到寒冬的降臨,一時間,低價甩賣充斥街頭,關店潮爆發。 到恢復增長時,李寧門店數比巔峰時減少2629家,安踏則減少了1044家。 至暗時刻,屢敗屢戰 2010年,時任李寧公司CEO張志勇開啟“品牌重塑”和“渠道變革”,換標、提價,口號改為“Make the Change”(讓改變發生),高打“90后李寧”的旗號,甚至簽下林志玲作為代言人。渠道上,則提出要從批發商向零售商轉型。 李寧的變革邏輯并無不妥。夾在耐克、阿迪達斯和晉江系之間的李寧被認為定位尷尬。價格上探,打不贏國際大牌,下沉則遭遇以安踏為首的“晉江系”嚴防死守。 它一直憋著勁,想奪回被國際大牌搶走的市場,品牌升級是必經之路。 但李寧選擇的品牌重塑的路徑失策。它鎖定的目標客群“90后”當年還不到20歲,消費力有限,而很多80后乃至70后卻因為定牌定位而疏遠,新客群不來而舊客群在流失。此外,過往的庫存還沒消化,經銷商哪里有動力購入新品? 果然,2011財年李寧第二季度產品訂貨會上,按照零售吊牌價計算的訂單總值與上一年相當,但在均價上漲超過8%的情況下,訂貨數量分別下降超過7%和8%。 “品牌重塑”計劃的失敗,直接導致張志勇“下課”,改革也隨之被叫停。 事后看來,這次失敗的關鍵在于“貨”,如果產品不能扭轉用戶心智,口號喊得再大也沒用,而那個時候,李寧的產品定位在運動與時尚之間長期搖擺不定。 事實上,李寧設計師團隊實力不弱。在開啟國際化、年輕化品牌策略后,張志勇也從國際公司挖來不少產品經理、品牌經理。但這批空降高管多為西方文化背景,對李寧品牌基因理解有限,在產品開發上照搬耐克等大公司的流程,反而讓李寧失去了特色。 據《環球企業家》報道,由于當時負責產品的高管偏愛美式風格,而對東方元素無感,中國風的設計被冷落。例如,一款以“十八般武藝”命名的專業籃球系列,即便訂貨量高居籃球訂貨量的30%,仍沒有得到重視。 2012年,李寧找來私募股權投資公司TPG合伙人金珍君,請他來擔任李寧公司的執行副主席兼代理CEO,但空降高管水土不服的問題再一次暴露。 金珍君針對產品、渠道、運營結構提出的一系列變革,確實切中了李寧的痛點,但他還是失敗了,原因之一在于:來自公司中層的抵抗阻礙了改革的進程。 在金珍君的主導下,李寧重新聚焦體育運動;建立起大數據中心,完成對80%門店的數據收集;大幅提升直營店比例;投入14至18億元,啟動渠道復興計劃以幫助經銷商清理庫存。 金珍君針對產品、渠道、運營結構提出的一系列變革,確實切中了李寧的痛點,但他還是失敗了,原因之一在于:來自公司中層的抵抗阻礙了改革的進程。 2012-2014年,李寧營收接連下降,三年時間連續虧損31.5億,而安踏、361度等則先后恢復增長。當李寧還在為惡化的財務狀況焦頭爛額時,昔日老二安踏已順勢而上,攀上老大的位置,并逐漸將距離甩開。 由于各項業務數字未達目標,2014年底,金珍君黯然離開。 無論張志勇,還是金珍君,他們離開前后,都伴隨著高管團隊的一波離職潮,人事動蕩下,難談穩定。 “不是說TPG的運營團隊做得不好,(他們)有些理念我還在繼續用。”后來在接受《財約你》采訪時李寧說,新來的高管團隊盡管擁有大公司、大集團工作經驗,但未必能夠快速適應本土化公司的環境。 李寧回歸,扭轉局面 2015年,李寧公司重啟“一切皆有可能”的口號,以此為標志,創始人李寧回歸。 與很多企業創始人不同,自1998年開始,李寧就把公司交給CEO,自己只任董事會執行主席,放手相當徹底,很少出現在公司。而這一次,他無法坐視不理。 回歸后的李寧,開始全力以赴。 李寧自稱:其中一個重要改變,是聚焦專業運動領域,把產品做好。他還對公司進行組織結構調整,重組為籃球及羽毛球、運動生活及訓練、跑步三大業務部門,業務表現、財務指標各自負責,同時還組建了創意中心,支撐三個業務團隊。 《天下網商》曾記錄一個細節:李寧經常“闖”進設計部的產品討論會,找個椅子安靜地聽著。李寧還會與公司簽約的NBA明星德懷恩·韋德討論籃球產品的各種細節。 李寧提拔了一批元老級員工進入高管團隊,例如工號分別為002、003的洪玉儒、張向都,他們追隨了李寧25年。 李寧公司一直想進行的渠道變革,在經歷三任CEO的努力后也有了較大起色。李寧采取的方式是:提升自營比例,同時推行單店訂貨管理,并由全國性的物流中心向門店發貨。 與此同時,電商業務的地位在李寧公司的地位越來越高。李寧回歸后,將一直負責電商業務的馮曄晉升為電商事業部總經理,直接向他匯報。而電商的顯著增長也拉動了公司整體收入的提升。 李寧本人也多次前往阿里巴巴園區,不止開會,還會向阿里巴巴服飾線的一線員工請教。據說,在交流中他會認真做筆記,不時向天貓小二提問,了解什么是“退換貨率”“轉化率”等。 一系列調整下,2015年底,李寧公司扭虧為盈,盈利1421萬人民幣,隨后兩年凈利潤分別為6億、5億,營收平均增速也保持在兩位數。 目前,李寧公司的收入中,電商渠道占比超過20%。2018年第三季度電商收入也會錄得30%-40%的增長。 經過3年的回血,李寧已開始接近其在巔峰時的營收規模。2018年上半年,其營收達到47.13億元,這意味著,時隔8年后,李寧再次站在了百億營收的門口。 此時,中國運動品牌的競爭格局已變。 安踏2018年上半年的營收已突破百億,超過李寧的兩倍。它943.74億港元的市值,已接近李寧的5倍。隨著安踏大手筆收購始祖鳥母公司亞瑪芬,它已形成斐樂、迪桑特、小笑牛等多品牌矩陣,涉及運動、童裝、戶外等多個領域,并借此向高端市場進發。 安踏也在電商上發力,去年雙11,李寧天貓旗艦店銷售額3.6億。而安踏當日成交額達11.3億,位列第三,僅次于耐克、阿迪達斯。 李寧的轉型邏輯是,從批發商模式轉型為以消費者為中心的零售模式,關鍵的因素是數據——如何能快速、全面掌握消費者數據,生產出更受目標客戶歡迎的產品。 因此,當阿里發布阿里商業操作系統時,李寧積極反應,成為“A100”計劃的首批戰略合作伙伴,尋求從品牌、商品、銷售、營銷、制造的全面數字化。 在多個公開場合,李寧都忍不住說:累。 他一直不肯去掉“代理行政總裁”中的“代理”二字,并表示,一直在尋找長期CEO的合適人選。 在的一輪人事變動中,李寧的侄子李麒麟由非執行董事調任為執行董事。李麒麟現年31歲,在金融服務行業有豐富經驗,曾擔任恒盛資產管理有限公司的分析師。 李寧還將帶領“李寧”走多遠?
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